砷士的筆記本: 11/07/11

2011年11月7日星期一

剪不斷理還亂的「線性人生」

前陣子紅翻天的長壽劇「夜市人生」之所以吸引人，就是因為它就像齣剪不斷理還亂的人生縮影，除了可以練練爆橘拳之外，偶而還會像麥摳一樣飛飛天，但是如果你心臟負荷不起如此的大起大落，有種一樣剪不斷理還斷的「線性人生」，所呈現的內容同樣是精采絕倫喔！

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raincole 著 http://raintoday.cc/pc-revolution-you-didt-see 我一直有在看清大彭明輝的部落格，大概從他開始寫我就開始看了，雖然他－－至少他的文章－－基本上是抱持反商仇富的態度，但裡面有很多事我也蠻認同的，譬如科學園區根本沒什麼道理。何況無論觀點如何，就資訊密度而言彭教授也能隨手打趴網路上其他99.9%的「無名心情留言板」(謝天謝地，這些小鬼都改用臉書了)。不過，最近鬧的沸沸揚揚的「賈伯斯？他到底為這世界做了什麼好事？」一文，我看得整個莫名其妙，不是因為他針對賈伯斯的批判－－這是對媒體/書商/賈迷那幾天大幅度炒作賈伯斯的反動，可以理解－－而是該文採用了咆哮體，充滿情緒化和連續的驚嘆號，還莫名其妙牽拖到林董事長及台大。 *重寫過的版本沒那麼偏激，但原版(我看來)真的是國中生吵架的程度。呃，但文章刪了，事情過了也就算了，我頂多在心裡酸刪文輸一半之類的。問題是這篇文還有續集，這次牽拖的對象扯更遠了，不是台大生，而是說改變世界的是IT產業，不是PC產業！。 IT產業當然很好我寫這篇文章當然不是要表達相反的觀點(改變世界的是PC產業，而不是……)。首先IT產業包含PC，所以影響力當然比較大(哪有子集大過自己的超集的？)，何況，「PC以外的IT」確實也改變了世界。就算(這是個離譜的假設)PC以及任何個人可負擔的運算設備從未出現，人類文明一樣會踏入資訊時代－－人口普查不再需要大量人力去整理紙本資料、工廠可以用電子式系統達成更精準的自動控制、建築物可以事先模擬地震的影響、颱風來時可以用極大量觀測數據預測路徑、飛機和火箭等等交通工具變得更安全，等等數不盡的運算成就，不需要PC也能做到。重要的計算們往往是在嵌入式系統或大型工作站上完成的，相較之下，PC的運算資源主要都耗在解碼影片(不是去馬賽克那種解碼)，或者在你玩星海爭霸2時，把那些閃閃發光的神族兵渲染(render)到螢幕上，諸如此類的無聊工作。很明醒地，如果你眼前這台PC突然壞掉(用平板和手機看我網誌的朋友，哈囉)，你可能會不爽、呼天搶地、愁眉苦臉、抱怨連連，但最後也只不過是重灌或換台電腦而已。對大部份人而言，損失大概不會超過幾份報告、一整天的好心情、以及D槽滿滿1TB的日本影片。但如果是那些真正「重要」的電腦出錯(甚至不需要當機，只要數值有個小紕漏)，可能會發生股票指數完全錯亂使投資人損失慘重、甚至動車追撞直接數十人死亡。你損失的影片完全不能比。那麼，我們可以就此斷言世界不需PC也能照常運轉、PC不夠格稱為一場革命、PC只改變了人類文明最膚淺的表層嗎？當然不可以！ PC改變了資訊市場首先，什麼是PC？個人電腦(含筆電和桌上型電腦)這裝置，跟手機、平板電腦、控制鍋爐的嵌入系統、工作站以及超級電腦，到底有什麼不同？ PC的特點是，它是唯一同時適合創造和檢索資訊的設備，因而同時改變了資訊市場的消費和生產端。有人覺得手機和平板也做得到，不過至少就目前而言，它們主要是在消費PC生產出來的資訊(受益於更好的照片/影片處理軟體，這個情勢正在慢慢改變)。乍聽之下，創造資訊並沒有很重要。畢竟食衣住行這些基本需求，除非你是生活在模擬市民世界裡的小人，沒有一項是能單靠資訊去滿足的。而那些吸引人們眼球最久的，譬如遊戲和youtube影片，似乎真的是一些浪費時間的純娛樂產業。但如果換個名詞呢？你會覺得教育無關緊要、可有可無，是沒有它整個世界仍照常運轉的雞肋嗎？而教育說到底，不就是傳播資訊給他人的手段嗎？(此處的資訊不是狹義的知識，也包含理念或觀點等等) PC對教育，或者說資訊傳播的影響，遠遠不是你去Google搜尋別人的文章，然後剪下貼上到自己的報告上那麼簡單(雖然光這個影響已經夠驚人了)。譬如說，在「卡斯帕羅夫24年後揭示“湛藍”與 IBM的不為人知的事」所提到的：美國傳奇棋手鮑比·菲舍爾在1958年15歲就獲得世界冠軍。這個冠軍的年齡記錄一直保持到1991年，但從那年開始，這個年齡記錄已經被刷新了20次！ 2002年，烏克蘭的謝爾蓋·卡爾亞金在“近乎荒謬”的12歲年紀已經獲得了世界冠軍。 1991年之後孩子的智力突然進步了嗎？又或者是人腦本身沒變，而是下棋的訓練方式改變了？顯然是後者比較合理吧！這種改變最顯著的一點，就是個人電腦中開始出現國際水準的下棋AI，因此「和大師對奕」不再是稀有資源。當然還有更多…… 我們現在能學習國際水準的賽局理論、金融市場，甚至性高潮的秘密，而且不付一毛錢。沒有PC和相應的網路，這些演講還是會出現，但就只有頂多一兩千個學生可以看到，也不可能會有中文字幕。當然還有更多…… 你不需要任職於國際名校，也能在這個新的傳播體系中佔有一席之地。印度的Khan Academy一開始只是將影片放上Youtube，現在已經成為一個完整的新教育型式，有超過100萬名學生、8000萬次以上的觀看次數，這些寶貴的資料(包含網路志工們做的翻譯)，都是從PC生產出來，再(主要)用PC消費掉的，最棒的是，它們不會真的被消費掉，反而可以供應給幾乎無上限的學生。當然還有更多…… 美國人一年總共花3000億小時看電視，而只花1億小時編寫維基百科，最終造出了人類史上最大最豐富、內容還能迅速更新的百科全書。如果少了可以寫作的PC，這寶貴的1億小時認知剩餘(Cognitive Surplus*)就會在電視這種單向的、不對等的傳播媒體上白白浪費。 *3000:1的數字出自此書。當然，還有更多…… 吃果子拜樹頭讓我們回到彭教授吧。我不知道他的部落格有多少人在看，假設固定讀者有10000人，真的有好好看完並且在腦中思辨吸收的有1000人吧。不靠部落格的話，教授有辦法把他的社會福利思想傳達給這1000人嗎？可以！但可能得和出版社交涉，或四處奔波演講，一連跑上好幾年才有這種成績，又或者是到報紙上寫個專欄，但冒著被貼上政治標籤(現在的主流報紙……)的風險。更重要的是，如果今天有個，呃，彭日光先生好了，他的才學見識和彭教授相近，卻沒有相同的頭銜和社會地位，請問會有人找日光先生出書、寫專欄或演講嗎？他要付出幾倍的心力才能取得一個部落格的影響力？如果他的信念稍弱一點，或者必須為生活奔波，沒辦法花這麼多時間去傳播看法，是不是就此埋沒了？更更重要的是，當彭教授的言論出現偏差時*，每個人都可以去挑刺，在Facebook或部落格(如我)上去辯論、補完真相，結合成一張綜合不同觀點的資訊圖譜，這不只是量的飛躍，更是質的提升。你可以說這是「網路」的貢獻，但如果沒有PC讓眾人寫入資訊，網路也只能形成類似電視台的架構。 *非針對他個人－－最理性最聰明的人也有這種時候，除非根本就不說話。再來看看彭教授大力倡導的台灣關鍵事實計劃。這是什麼東西？基本上就是一個wiki型式的網站，集眾人之力/智彙整能源存量、水資源使用狀況的數據，以便揭發台灣潛在的社會問題。看，這不就是用PC改變世界的好例子？彭教授不是說「國人對當今台灣社會局勢的總體認知量，就是決定台灣政治局勢的關鍵力量」嗎？怎麼遇到賈伯斯議題，就突然忘記PC對人們的「認知」造成了多大的影響呢？透過網路，彭教授已經獲得了不小的影響力，而且還不斷在為改變世界努力著。但是吃了網路的果子之後，卻不肯拜PC的樹頭，也未免太健忘了點吧。結語先說好了，這篇文章並不是在為賈伯斯護航，我從來不覺得應該把任何人神格化。是的，我認為賈伯斯真是個英雄，但問題是，資訊時代以來的英雄真是多的數不清，實在沒有必要過度崇拜其中一位。我要講的只有一個點，就是彭教授－－毫無理由地－－低估了PC的重要性。這只是一個很小的點，本來是不值得特別拿出來講，但彭教授本人學識遠高於我，又吃過網路果子，不可能不懂這件事情。為了強化「Steve Jobs沒那麼了不起」的觀點，而寫出一些偏離常理認知的東西，例如PC沒有改變世界、Apple可以靠競爭優勢取消代工把產品全拿回美國生產*，又把賈伯斯和愛迪生、福特以及比爾蓋茲比較(蓋茲還可以比有無投入慈善，但跟愛迪生比的基準在哪？)，最後再牽扯到毫無關聯的林百里和台大，是我很不能接受的論述方式。路見不平，拿土填平；寫一篇文章，為PC的影響力小小地護個航，應該不算太過分吧！ *按照Hungry Beast的影片所述，這樣會讓iPad的售價提高到14970美元。

Apple的小綠燈 ── 化不可能為可能。

Apple的小綠燈 ── 化不可能為可能。:

iSight (Working), Photo by iron_monk

本文譯自Bloomberg Businessweek的「Apple's Supply-Chain Secret? Hoard Lasers」一文，作者為Adam Satariano 與 Peter Burrows。

About five years ago, Apple (AAPL) design guru Jony Ive decided he wanted a new feature for the next MacBook: a small dot of green light above the screen, shining through the computer’s aluminum casing to indicate when its camera was on. The problem? It’s physically impossible to shine light through metal.

大約在五年前，Apple設計小組的Jony Ive決定，他想要在下一代的MacBook上加入一個新功能──在螢幕上方加上一個小綠燈，在啟動相機時，可以穿過電腦的鋁製外殼發光。

不過有個問題。在物理上，光線是不可能穿透金屬的。

Ive called in a team of manufacturing and materials experts to figure out how to make the impossible possible, according to a former employee familiar with the development who requested anonymity to avoid irking Apple. The team discovered it could use a customized laser to poke holes in the aluminum small enough to be nearly invisible to the human eye but big enough to let light through.

根據一位熟悉開發過程，要求匿名的前Apple員工表示，Ive找來了一組製造與材料的專家，試著找出如何讓不可能成為可能。研究團隊發現，可以使用特製的雷射在鋁材上打穿一的小洞，小到幾乎無法被人眼看見，但是又大到可以使光線穿過鋁材。

Applying that solution at massive volume was a different matter. Apple needed lasers, and lots of them. The team of experts found a U.S. company that made laser equipment for microchip manufacturing which, after some tweaking, could do the job. Each machine typically goes for about $250,000. Apple convinced the seller to sign an exclusivity agreement and has since bought hundreds of them to make holes for the green lights that now shine on the company’s MacBook Airs, Trackpads, and wireless keyboards.

不過，將此方案應用到大規模生產完全是另一回事，Apple需要非常非常多的雷射機器。團隊找到了一家生產晶片製造用雷射設備的美國公司，他們的機器在經過一些調整後，就可以使用在生產上。

每部機器通常價格大約為$250,000。Apple說服了該公司，並簽下了獨佔契約。至今為了MacBook Air、Trackpad與無線鍵盤等產品上出現的小綠燈，Apple已經購買了數以百計的機器。

Most of Apple’s customers have probably never given that green light a second thought, but its creation speaks to a massive competitive advantage for Apple: Operations. This is the world of manufacturing, procurement, and logistics in which the new chief executive officer, Tim Cook, excelled, earning him the trust of Steve Jobs. According to more than a dozen interviews with former employees, executives at suppliers, and management experts familiar with the company’s operations, Apple has built a closed ecosystem where it exerts control over nearly every piece of the supply chain, from design to retail store. Because of its volume—and its occasional ruthlessness—Apple gets big discounts on parts, manufacturing capacity, and air freight. “Operations expertise is as big an asset for Apple as product innovation or marketing,” says Mike Fawkes, the former supply-chain chief at Hewlett-Packard (HPQ) and now a venture capitalist with VantagePoint Capital Partners. “They’ve taken operational excellence to a level never seen before.”

大部分Apple的顧客，也許從未對這個小綠燈有多少想法。不過這個小綠燈的誕生，同時也道出了Apple最巨大的競爭優勢──控制。

生產、採購與物流，這是屬於新任CEO──Tim Cook的世界，同時也讓他出色地贏得了Steve Jobs的信任。根據超過十多位前員工、供應商的管理階層以及熟悉Apple運作的管理專家指出，Apple已經建立了一套封閉的生態系統，在此系統內，Apple強化了對供應鏈每個環節的控制，從設計一路到零售商店。

由於它龐大的數量，以及其不時無情的決策，Apple在採購零件、生產以及空運上，得到了大量的折扣。

「營運的相關知識，對於Apple來說就如同產品創新，或是市場行銷一樣地重要。」HP的前任供應鏈負責人，現為PVCP風險投資家的Mike Fawkes如此敘述。

「他們已經將營運水平提升到了前所未有的境界。」

Apple began innovating on the nitty-gritty details of supply-chain management almost immediately upon Steve Jobs’s return in 1997. At the time, most computer manufacturers transported products by sea, a far cheaper option than air freight. To ensure that the company’s new, translucent blue iMacs would be widely available at Christmas the following year, Jobs paid $50 million to buy up all the available holiday air freight space, says John Martin, a logistics executive who worked with Jobs to arrange the flights. The move handicapped rivals such as Compaq that later wanted to book air transport. Similarly, when iPod sales took off in 2001, Apple realized it could pack so many of the diminutive music players on planes that it became economical to ship them directly from Chinese factories to consumers’ doors. When an HP staffer bought one and received it a few days later, tracking its progress around the world through Apple’s website, “It was an ‘Oh s—’ moment,” recalls Fawkes.

Apple開始從供應鏈管理的細節開始逐步革新，幾乎是從1997年Steve Jobs回到Apple後，就立刻開始了。

當時，大多數的電腦製造商選擇以海運來運送產品，比起空運要來的便宜許多。根據與Steve Jobs一同安排航班的貨運公司管理人John Martin敘述，為了保證公司嶄新的半透明藍色iMac能在耶誕節大量鋪貨，Jobs支付了US$ 50,000,000買下了所有耶誕假期間可購買的空運航班。此舉同時也阻礙了諸如Compaq等競爭對手在之後的空運。

同樣地，當iPod銷量在2001年漸漸提高時，Apple了解到，將大量的音樂撥放器經由空運，並直接從中國工廠運送到消費者家中的方式已經變得更為經濟。

當HP的員工買了一台iPod，經由Apple網站在全球追蹤整個流程，並在幾天後收到貨品時。「當時只有『Oh S──』一句話可以說。」Fawkes回憶道。

That mentality—spend exorbitantly wherever necessary, and reap the benefits from greater volume in the long run—is institutionalized throughout Apple’s supply chain, and begins at the design stage. Ive and his engineers sometimes spend months living out of hotel rooms in order to be close to suppliers and manufacturers, helping to tweak the industrial processes that translate prototypes into mass-produced devices. For new designs such as the MacBook’s unibody shell, cut from a single piece of aluminum, Apple’s designers work with suppliers to create new tooling equipment. The decision to focus on a few product lines, and to do little in the way of customization, is a huge advantage. “They have a very unified strategy, and every part of their business is aligned around that strategy,” says Matthew Davis, a supply-chain analyst with Gartner (IT) who has ranked Apple as the world’s best supply chain for the last four years.

這種意識──只要需要便花費鉅資，並從長期、大規模的量來獲利──是從Apple的供應鏈開始制度化，並從設計階段就已經開始的事。

Ive與他的工程師們，有時會在旅館房間裡住上數個月，只為了能更接近供應商與製造商，以便微調整個生產過程，將原型變成可大量生產的裝置。而為了新的設計，例如MacBook由單片鋁材切割而成的Unibody機身，Apple的設計師與供應商一同合作，來製作出新的加工設備。

只專注於少數幾個產品線，並在訂製上只提供少數選項的決策，成為了巨大的優勢。

「他們有非常統一的策略，而事業中的所有環節，也都圍繞著此一策略。」Gartner的供應鏈分析師，同時也將Apple評選為四年來有著世界最佳供應鏈廠商的Matthew Davis敘述。

via Apple's Supply-Chain Secret? Hoard Lasers – Businessweek

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